Un esempio di direct sourcing collaborativo è offerto da TRUDI S.P.A., impresa leader nella produzione di peluche che ha trasferito l’intera produzione nel Far East (soprattutto in Cina) mantenendo in Italia le fasi a maggior valore aggiunto (principalmente sviluppo e marketing). Questo trasferimento è stato determinato da due fattori correlati: il basso costo del lavoro (si tratta di produzioni labour intensive) e la “spiccata manualità dei lavoratori cinesi” (i peluche richiedono ancora una lavorazione quasi esclusivamente manuale). Se escludiamo il processo di fabbricazione di qualche materiale costitutivo, il prodotto non presenta particolare complessità tecnologica. Richiede tuttavia grande rigore metodologico e inoltre la capacità di riconfigurare rapidamente l’assetto produttivo per accogliere rapidamente le nuove collezioni. Il peluche infatti è un prodotto che, salvo qualche eccezione, presenta un breve ciclo di vita e va rapidamente rinnovato in corrispondenza delle principali scadenze annuali (inizio dell’Anno Scolastico, Natale, Pasqua, ecc.). La ricerca di elevata qualità e flessibilità ha determinato da un lato un processo di trasferimento presso i fornitori cinesi di know-how tecnico, dall’altro ha imposto un’attenzione particolare al controllo qualità. Esso si svolge in tre fasi presidiate dai tre attori coinvolti: il fornitore, l’IPO e l’ente centrale. Il fornitore cinese esegue internamente il primo monitoraggio, seguito poi da quello effettuato dal Quality Controller residente presso il fornitore e afferente dall’ufficio cinese della TRUDI. A Singapore l’impresa ha infatti creato “Virgilio”, un Purchasing Office con compiti di coordinamento del controllo qualità presso i fornitori, di ricerca di nuovi potenziali fornitori e di reperimento delle materie prime. L’ultimo livello di controllo è quello realizzato in Italia.
La SAFILO S.P.A., secondo produttore mondiale di montature per occhiali, ha guardato al mercato di fornitura cinese innanzitutto alla ricerca di vantaggi di costo. I fornitori cinesi tuttavia hanno saputo crescere molto rapidamente in termini di qualità e capacità tecnologica, al punto che la loro offerta è in taluni casi più avanzata di quella europea.
L’impresa si approvvigiona presso alcuni grandi fornitori, i quali hanno separato anche geograficamente la funzione commerciale (situata ad Hong Kong) dagli impianti produttivi (ubicati nella zona di Shenzen). Qui si è assistito alla creazione di un vero e proprio “distretto dell’occhiale” all’avanguardia dal punto di vista tecnologico, distretto che ha attirato investimenti esteri da diversi altri produttori mondiali dell’occhialeria.
Gli acquisti dalla Cina (in genere di prodotti finiti su design della stessa SAFILO) sono effettuati attraverso un Purchasing Office che opera congiuntamente con il Centro Direzionale di Padova. Compito principale del’Ufficio è anche in questo caso il coordinamento delle attività di assicurazione della qualità. La SAFILO ha inoltre acquisito una partecipazione di un’azienda produttrice di occhiali nell’area di Shenzen.
Questa scelta è nata dalla volontà di disporre di un maggiore controllo sulla produzione del fornitore, ma soprattutto dalla volontà di sviluppare una testa di ponte “cinese” per promuovere le vendite in questo mercato. L’utilizzo di un partner locale per sostenere obiettivi di penetrazione commerciale è una prassi piuttosto diffusa.
Il caso CAMPAGNOLO COMMERCIO evidenzia l’evoluzione di un’azienda grossista che ha riformulato il proprio business e modificato il proprio assetto organizzativo per sfruttare le opportunità del mercato di fornitura cinese, mercato che garantisce notevoli vantaggi di costo anche in presenza di limitazioni sulle quote di export.
La CAMPAGNOLO COMMERCIO opera nel settore tessile di fascia medio-bassa, quindi in un segmento di mercato dove la concorrenza internazionale è particolarmente agguerrita. Inizialmente l’impresa operava unicamente come grossista internazionale, acquisendo prodotti in alcuni mercati e rivendendoli in altri. Cogliendo le opportunità del manufacturing in Cina e attivando rapporti diretti e collaborativi con alcuni fornitori, l’impresa ha sviluppato al proprio interno attività di sviluppo prodotto e di marketing. In altre parole, se in passato l’impresa svolgeva unicamente attività commerciali, oggi realizza il design dei prodotti, li trasmette ai fornitori cinesi per la fabbricazione, ne cura infine il marketing.
La CAMPAGNOLO COMMERCIO dispone di un ufficio cinese, dove trovano impiego dipendenti orientali. Essi hanno il compito gestire i rapporti con i fornitori consolidati, trasferire le specifiche, monitorarne la realizzazione e effettuare il controllo qualità. La loro attività si svolge sotto la supervisione dei responsabili (italiani) degli acquisti esteri; essi effettuano frequenti viaggi in Estremo Oriente per partecipare a fiere di settore, per contattare nuovi fornitori, per concludere accordi di produzione, talora per controllare i lotti produttivi prima che essi vengano spediti. Per meglio sincronizzare il manufacturing alle restanti attività, l’impresa comunica ad alcuni fornitori dati sulle vendite.
La THUN è una media impresa che produce articoli da regalo in ceramica e mattonelle per stufa in maiolica. Anche in questo caso assistiamo al trasferimento di parte della produzione in Cina, mentre le attività italiane si focalizzano sulle fasi a maggior valore aggiunto (marketing, sviluppo prodotto, prototipazione, ecc.). La Cina offre vantaggi principalmente per il basso costo della manodopera e per la consolidata tradizione cinese nella lavorazione di ceramiche e porcellane.
La THUN ha sviluppato un accordo equity con un fornitore cinese, finalizzato ad una partnership operativa capace di garantire un alto profilo qualitativo ed un elevato livello di servizio. Il partner è stato innanzitutto selezionato in base alla reale volontà di intraprendere un programma di investimento e sviluppo congiunto. Grazie alla presenza continuativa di personale tecnico e gestionale proveniente dagli enti centrali, ad un efficace azione formativa su quadri e maestranze cinesi, a investimenti consistenti sul processo, l’unità cinese ha saputo rapidamente raggiungere livelli di produzione soddisfacenti. Anche in questo caso il trasferimento di know how, l’assistenza nella fase di introduzione dei nuovi modelli e la predisposizione di un sistema di controllo qualità adeguato si sono dimostrati critici.
Il ciclo dell’ordine prevede un fitto scambio informativo tra cliente e fornitore, in modo da identificare le migliori fonti di materie prime, individuare le caratteristiche e i “punti critici” dell’articolo richiesto, monitorare i tempi di avanzamento del flusso.